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Die wunden Punkte deutscher Firmen in China von Wang Wie (Berlin) 14.04.2000

Für ausländische Investoren ist China eine goldene Schatzgrube, auf die alle so scharf sind. Die immensen Potentiale des Standortes auszuschöpfen, scheint aber nicht ohne weiteres einfach zu sein. Die Deutschen, bekannt für ihre Genauigkeit, haben es auf ihrem Weg nach China schmerzhaft zu spüren bekommen. Fehlende Flexibilität, mangelhafte Marktforschung und mißlungene Anpassung an die chinesischen Gegebenheiten haben zur Folge, dass die deutschen Firmen  (bzw. Firmen mit deutscher Beteiligung ) oft eine nicht gerade berauschende Bilanz ihrer Engagements ziehen.

Der bekannte Pharmakonzern Beiersdorf war 1n Jahre 1998 gezwungen, den chinesischen Konkurrenten "SanJiu Group" um Hilfe zu bitten, damit sein Joint-Venture Projekt, Chang Zhou Beiersdorf Ges.m.b.H, vor Untergang gerettet werden konnte. In den vier Jahren zuvor hat Beiersdorf seit dem Marktzutritt in China einen Verlust von 80Mio.Yuan angehäuft. Seine Geschäftspraktiken die sich sonst überall in Europa und Amerika als erfolgreich erwiesen haben,  schienen in China nicht zu funktionieren . Sein 1996ér Umsatz erreichte 30Mio.Yuan, aber die Vertriebskosten beliefen sich auf unerklärliche 40Mio.Yuan.Die Situation verschlechterte sich noch in 1997, am Ende musste Beiersdorf Marktanteile an San Jiu abgeben, um zur Kostensenkung am überlegenen Vertriebsnetz des Konkurrenten teilzuhaben.

Und unter den führenden Joint-Ventures die in China Reinigung- und Pflegemittel produzieren, belegen die Deutschen auch nicht die vorderen Ränge. Oft wurden Differenzen zwischen den deutschen Firmen und den chinesischen Partnern nach außen bekannt,  bei den Deutschen ist die Tendenz von Joint-Venture zur 100% Tochtergesellschaft erkennbar. Nicht auszuschließen dass sie diesen Schritt aus Überlegungen zum Schutz der Technologien erwägen, den sie ohne den Partner sicherer zu bewerkstelligen glauben, aber ein wesentlicher Grund ist ohne Zweifel das unerfreuliche Ergebnis der bisherigen Zusammenarbeit.

Wir müssen zugeben, dass unter allen ausländischen Firmen die sich in China engagieren, die deutschen relativ sehr vorbehaltlos sind , was Technologietransfer anbetrifft. Sie geizen nicht mit Inputs- die Technologie  die hier eingesetzt wird, ist als relativ up-to-date einzustufen, und  die Investitionsvolumen bewegen sich oft zwischen 0.6-2 Mio$ was den Durchschnitt der ausländischen FDI übertrifft. Aber ihnen ist bisher wenig Erfolg gegönnt worden, was auch die Beamten des deutschen Wirtschaftsministeriums nicht schönreden wollen.

Was sind aber die Gründe für die magere Erfolgsbilanz? Wo liegen die wunden Punkte der deutschen Firmen?

Hohe Erwartungen, aber oberflächliche Marktforschung 

" China ist eine Delikatesse par excellence, aber es ist eine Kunst, sie mit Stäbchen in den Mund zu kriegen- diese Einsicht fehlt den deutschen Firmen aber oft. Es widerspricht eigentlich den deutschen Charakter, dass viele Firmen in hoher Erwartung überstürzt große Investitionen veranlassen, um sich Marktanteile vor den Wettbewerbern zu sichern, aber so ist die Realität," Hr. Hua Liang von der DeXinCorp., der die deutschen Firmen in Südchina seit vielen Jahren beobachtet, meint dazu weiter:" viele deutsche Unternehmen legen ein überhöhtes Maß an Selbstvertrauen zu Tage , das hat ihre Urteilskraft am Anfang der Investitionen beeinträchtigt." Falsche Standortwahl ist z.B. eine fatale Folge der unzureichenden Untersuchungen , die den Investitionsentscheidungen vorausgehen. Firma FUYITE, ein Spitzenreiter bei den hydraulischen Geräten , ist gerade dabei die ganze Strategie umzukrempeln. Sein Fehler war , den Sitz des Partners-- YuYun Kreis-- als Betriebsstätte festzulegen, ohne vorher reichlich Überlegungen anzustellen. YuYun war aber weit von Absatzmarkt entfernt, besitzt ein schlechtes Verkehrswesen und hat für die Fabrik kaum qualifiziertes Personal anzubieten.

Missgegriffene Partnerwahl ist ein anderer wunder Punkt der deutschen Firmen. Viele  Firmen, deren Erwartungen nur ungenügend in Erfüllung gingen, haben Unzufriedenheit über die chinesischen Partner geäußert. Ungeeignete Investitionsformen und divergierende  Interessenlage können zum Konflikt führen. Die Sprachbarriere, kulturelle Differenz und unterschiedlichen Verhaltensgewohnheiten erschweren zusätzlich eine effektive Kommunikation, was aber letztendlich darauf zurückzuführen ist, dass die beiden Seiten sich für die Kooperation entschieden, ohne die Motive und Ziele des Gegenübers genau zu kennen, das führt dann zu einem Zustand , was wir im Volksmunde " gleiches Bett, verschiedene Träume" nennen.

Übrigens,  kommt die bekannte Beratungsfirma Roland Berger nach ihren Untersuchungen zum Ergebnis, hielten viele deutschen Firmen vor ihrem Zutritt in China den chinesischen Markt subjektiv für noch sehr primitiv ,in der Vorstellung, die Chinesen warteten nur darauf, mit Gütern aus dem Westen versorgt zu werden,  wiesen sie oft eine Beliebigkeit bei der Produkteinführung auf. Dieses Vorurteil kommt ihnen am Ende schließlich  teuer zu stehen.  Denn nach ihrem Marktzutritt finden sie schnell sehr wettbewesfähige Produkte der Konkurrenz vor und müssen die Produktion umstellen, was erhebliche Kosten mit sich bringt.

Ein nicht zu vernachlässigender Teil der deutschen Unternehmen waren nicht genügend vorbereitet auf den chinesischen Markt und stehen dann fassungslos da, wenn konkrete Probleme auftauchen. Die Untersuchungen von Roland Berger zeigen: die erfolgreichen deutschen Firmen veranschlagen durchschnittlich ca.21 Monate für Voruntersuchungen und Verhandlungen, bevor sie die Investitionsentscheidungen treffen, während es bei den weniger erfolgreichen nur 15 Monate sind. Das zeigt die Vorteilhaftigkeit einer sorgfältigen Vorbereitung, was für die chinesischen Unternehmen ebenfalls aufschlussreich ist.

Mangelhaftes Personalmanagement

"Ehrlich gesagt, die Domestisierung des Personals in den Firmen mit deutscher Beteiligung ist nicht so gut verlaufen wie bei den amerikanischen und japanischen Firmen." der Generaldirektor von Roland Berger China, Dr. Song XinYu weist darauf hin, dass die Kompetenzen zu delegieren, die Einheimischen verstärkt einzubinden, ihnen Vertrauen entgegenzubringen und vermehrt Anreize zu bieten  die richtige Richtung ist, worauf auch die deutschen Unternehmen sich beim Personalmanagement mehr und mehr bewegen sollen, aber die Wirklichkeit bietet ein ganz anderes Bild.

Viele Beispiele belegen die Neigung der Deutschen zur Extremität.  Die Manager , die von der Zentrale eingesetzt werden, stehen entweder kurz vor Eintritt in den Ruhestand oder sind sie Neulinge, die sich ganz am Anfang ihrer Karriere befinden. Den ersten, die in ihren China-Einsatz die letzte Station der beruflichen Laufbahn erblicken, fehlt der Anreiz zur Innovation; die Jüngeren dagegen verfügen wiederum nicht über die Erfahrungen, ein größeres Unternehmen zu steuern, so sind sie oft damit beschäftigt, eigene Wissensdefizite wettzumachen, statt die Marke zum Erfolg zu führen. Derartige Fehlbesetzungen können direkt für die fehlgeschlagene Investition verantwortlich sein. Zudem hat die häufige Auswechselung der oberen Managementetagen den deutschen Firmen nicht gut bekommen. Das erste Jahr- -Jahr der  Anpassung- , das zweite Jahr--Jahr der Umstellung-, das dritte Jahr--Jahr der Rückkehr : diese Reihfolge ist bei den deutschen Managern in China fast zur musterhaften Regel geworden, da  deren Nachfolger wieder bei Null anfangen müssen, gehen viele Chancen für Entwicklung des Unternehmens verloren. Die ständige Karussell auf den Chefetagen zeitigt auch negative Wirkungen auf die chinesischen Angestellten( besonders die höher qualifizierten unter ihnen), weil sie dadurch noch mehr eine langfristige Perspektive vermissen, was sich in  hoher Fluktuationsrate der heimischen Angestellten niederschlägt.

Normalweise ist von den Deutschen nicht viel Vertrauen gegenüber den heimischen Mitarbeitern zu erwarten, das ist ein großer Unterschied zu jenen ausländischen Firmen, in den English gesprochen wird. Natürlich sprechen viel mehr Chinesen English als Deutsch, natürlich haben ungleich viele Chinesen im anglo-sächsischen Sprachraum studiert als in den  deutschen Ländern, aber unverkennbar ist der Misstand der fehlenden Kommunikationskanäle bei den Deutschen. Hr. Chen, der bei deutschen Firmen gearbeitet hat, sagt unverhohlen: die Deutschen besitzen ein starkes, nationales Überlegenheitsgefühl, bei so vielen Vorzügen ihres Charakters sind sie sehr stur und hören nicht gern auf Ratschläge der anderen. Und diese Sturheit beschert ihnen oft zusätzliche Hindernisse bei der Realisierung ihres Vorhabens.

Keine angepasste Produktpositionierung und Marketingstrategie

" Die Deutschen glauben fest daran, dass ihre Produkte die besten sind, sie vergessen aber, dabei auf die Besonderheiten des Marktes zu achten." Die deutschen Produkte sind meistens hochpreisig angesiedelt und treffen nicht auf die erhoffte Nachfrage. Trotzdem halten dt. Firmen  an der Glaube fest dass die Vorzüge der Produkte an sich genügen, um den Markt zu überzeugen, aber oft  lehrt die Reaktion der Käufer dieser Überzeugung eines Besseren.

Z.B: die Nachfrage nach den Anlagen zur Plastikherstellung ist in China enorm groß. Aber die entsprechende Tochtergesellschaft der  Krupp AG, ausgestattet mit modernster Technik, die 20Mio Yuan gekostet hat,  kann jährlich nur 8-9 Maschinen absetzen. Der Grund dafür ist die falsche Positionierung - die Produkte der Krupp AG sind als gehobene Mittelklasse( 1-2 Mio.Yuan pro Stück) einzustufen, also zwischen der Oberklasse und der Unterklasse, eine Strategie, die in China nicht aufgehen kann weil die hiesigen Nachfrager entweder die ganz teueren Anlagen kaufen um auf dem Weltmarkt zu konkurrieren oder sich  mit Low-Cost-Produkten genügen, weil zur Inbetriebnahme einer kleinen Plastikfabrik meistens gesamt  nicht mehr als 0.5Mio.Yuan benötigt wird.

Die Qualität der deutschen Produkte ist auch in China sprichwörtlich und stößt überall im Lande auf Lob und Anerkennung. Aber Qualität alleine macht die Ware noch nicht zum Selbstläufer. Da viele chinesischen Unternehmen auf die kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, können sie sich nicht mit den hochqualitativen , aber eben teueren deutschen Erzeugnissen anfreuen( diese Einstellung verändert sich aber ständig in positive Richtung).Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert  das Schicksal der deutschen Hochstaplerhersteller in Südchina.

Da die deutschen streng auf die Qualität setzen, schlägt diese Bemühung in den hohen Herstellungskosten nieder. Andererseits sind die meisten dt. Firmen auf Maschinenbau spezialisiert, d.h., ihre Investitionen sind meistens langfristig angelegt und anfangs mit hohen sunk-costs verbunden. Die lange Amortisierungszeit lässt die Bilanzen  dieser Firmen in den ersten Jahren dann weniger erfolgversprechend erscheinen als es tatsächlich ist.

Die dt. Firmen bleiben allzu sehr den eigentümlichen Denkmustern behaftet und passen sich nicht so erfolgreich den Spezifika China´s an wie z.B. die Amerikaner. Das wird besonders deutlich beim Marketing. Beiersdorf z.B. maß den Vertriebserfolg nach den Auftagseingängen, verkannte dabei aber, dass auch die verkauften Produkte, obwohl auf sie Anzahlungen geleistet worden sind, trotzdem als Ladenhüter zu Verlusten beim Produzenten führen können, wenn die Händler auf ihnen sitzen bleiben und weitere Zahlungen verweigern. Hinzu kommt , dass den dt. Firmen oft erfahrenes Personal im Vertrieb fehlt, was die Markterschließung noch mehr erschwert.

Dr. Song XinYu weist darauf hin, dass der Vertrieb für alle ausländischen Firmen , die in China Fuß fassen wollen, ein fast " traditionelles" Problem ist. Aus den entwickelten Volkswirtschaften kommend, besitzen sie eigentlich alles, was den Erfolg garantieren könnten, aber trotzdem macht ihnen  der Vertrieb immer wieder zu schaffen. Viele Firmen setzen die Hoffnung auf das Vertriebsnetz des chinesischen Partners, sind dann am Ende enttäuscht, weil die Effektivität und Effizienz auch auf diesem Gebiet stark von der Qualität des jeweiligen Partners abhängen. Die Firmen aber, die  ein schlagkräftiges Vertriebssystem schon am Anfang ganz oben auf die Prioritätsliste gesetzt und bei deren Realisierung keinen Zeitaufwand gescheut haben, werden später Früchte dieser Maßnahme ernten können. Es fehlt nicht an Beispielen von gelungenen Marketingstrategien unter den dt. Unternehmen. Hervorzuheben sei hier Volkswagen Shanghai. Deren Erfahrung ist, schon früh in der Zusammenarbeit mit dem chinesischen Partner ein optimales Vertriebsnetz aufzubauen...einige andere Firmen setzen auf Vielfältigkeit der Vertriebswege und verstärken dabei deren Kontrolle und Weiterentwicklung.

Es muss aber auch zugegeben werden, dass zum Teil auch oft die relative Unreife des chinesischen Marktes die dt. Firmen am frühzeitigen Erfolg verhindert hat. Die Deutschen sind prinziptreu genug um sich nicht die in China üblichen Praxis des under-desk-trades ( dazu zählt z.B. Bestehung des Einkaufmanagers)  anzueignen. Es ist zu hoffen, dass  mit der Weiterentwicklung des chinesischen Marktes gerade aus dieser Prinziptreue ein immer bedeutender  Wettbewerbsvorteil  zugunsten der Deutschen wird.

Fähig zum Erfolg, aber viele Potentiale bleiben unausgeschöpft

Dass wir uns aufgebrochen sind um nach wunden Punkten der dt. Firmen in China zu suchen, heißt gar nicht, die hervorragende Wettbewerbsfähigkeit vieler dt. Unternehmen auf dem chinesischen Markt zu in Abrede zu stellen. Die Wettbewerbsfähigkeit dt. Marken basiert auf deren Qualität, und die dt. Firmen in China haben sehr erfolgreich ihren exzellenten Ruf bewahrt. Nach Roland Berger werden besonders  den spezialisierten KMU´s aus Deutschland im Vergleich mit den internationalen Multis größere  Marktchancen eingeräumt. Sie sind oft Familienunternehmen, die sich auf einem bestimmten Gebiet zum Spitzenreiter emporgearbeitet haben. Ihre Spezialisierungsstrategie ist sehr lehrreich für die chinesischen Unternehmen, die wahllos nach Expansion streben. Es gibt vieles was wir von den dt. Firmen lernen könne.

Zur Zeit haben die deutschen FDI´s in China einen Volumen von 2.5Mdr$ erreicht, nach dem Hoch zwischen 1992 und 1995 ist dann eine Konsolidierungsphase eingetreten, wo sich die Dynamik der Entwicklung nicht ganz an jene der Vergangenheit anknüpfen kann. Beim genauen Hinsehen kann man eine ganze Menge ungenutzte Potenziale und brachliegende Ressourcen entdecken, das gilt im besonderen  Masse für die deutschen KMU´s. Die Barrieren auf deren Weg nach China sind außer kulturellen Differenzen  die fehlenden Erkenntnisse über die aktuelle Situation in China-- vielen dt. KMU´s mangelt es an Gelegenheiten, um sich mit dem Chinese Emerging Markt vertraut zu machen, daher neigen sie eher dazu, die naheliegenden osteuropäischen Märkte zu erschließen, die dem gleichen Kulturkreis angehören.

Wie die zuständigen Mitarbeiter von Kanton Chamber of Foreign Investors deutlich machen: vor der Entscheidung über ein Joint-Venture müssen über die Ziele der Investition und Verteilung der Interessen ein Konsens erreicht werden, bei der Standortauswahl sind möglichst viele Faktoren in Betracht zu ziehen, gleichzeitig muss der chinesische Partner ein attraktives Vertriebnetz vorweisen können. Letztlich muss den dt. Interessenten aber klargemacht werden: der perfekte Partner fällt nicht vom Himmel, die Auswahl und Pflege von Partnerschaft erfordert große Aufmerksamkeit,  für den Erfolg in China braucht man einen langen Atem und Lernfähig- und willigkeit. 

Übersetzt von Wang Wei aus dem  Google- Archiv:

http://eco.yesky.com/33554432/50331648/48716.htm 

wang-wei@t-online.de 


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