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Das Scheitern von Projekten in China

von Rechtsanwalt Eberhard J. Trempel (Berlin)

Auslandsinvestitionen erfordern von den Unternehmen und Investoren eine Reihe von Vorsichtsmaßnahmen, wenn der nicht unerhebliche Aufwand zur Markterschließung nicht zu einem Verlust führen soll. Der Aufwand der Markterschließung ist vor allem für den Mittelstand erheblich und übersteigt nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Dabei sind nicht nur die Kosten der Vorbereitung, sondern vor allem die der Umsetzungsphase und des laufenden Geschäftsbetriebs zu bedenken.

Bezogen auf das Engagement deutscher Firmen auf dem Hintergrund der Marktöffnung des Landes seit 1979 stellt sich für den erfahrenen Berater dennoch immer wieder die Frage, aus welchem Grunde immer noch die gleichen Fehler gemacht und die durchaus vorhandenen Möglichkeiten der kompetenten Beratung nur selten voll ausgeschöpft werden. In ganz Deutschland und Europa, aber auch in der Asien-Pazifik-Region selbst stehen dem interessierten Unternehmer heute kompetente Ansprechpartner zur Verfügung, die gerne zu einer Beratung zur Verfügung stehen. Empfehlenswert ist es in jedem Fall, ein Casting zu nutzen.

China ist nicht nur weit von der Bundesrepublik Deutschland entfernt, weist sich durch erhebliche politische, sprachliche, kulturelle und ethnische sowie wirtschaftliche Unterschiede aus, sondern ist darüber hinaus ein latenter Risikomarkt, der in jeder Hinsicht auf Dauer, insbesondere im Vorfeld einer beabsichtigten Investition, unter Risikogesichtspunkten zu beurteilen und ständig zu kontrollieren ist.

Das mit dem Gesetz über die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTrag) in Deutschland eingeführte und vornehmlich zunächst einmal für Aktengesellschaften geltende Gebot zur Einführung, Sicherung und Kontrolle eines bzw. des unternehmerischen Risikomanagementsystems strahlt auch auf die unternehmerischen Aktivitäten von kleineren oder mittelständischen Unternehmen in anderer Rechtsform (GmbH, Ltd., GmbH & Co KG etc.pp) mit nicht unerheblichen Konsequenzen für die Geschäftsleitungen aus, wenn es wie im Fall eines Auslandsengagements in China, um ein Land geht, in dem auf lange Sicht auf allen Gebieten des unternehmerischen Handelns mit ausgesprochen schweren Risiken für den unternehmerischen Erfolg gerechnet werden muß.

Die handelnden Geschäftsleitungen und Vorstände sind daher zukünftig insbesondere nach deutschem Gesellschafts- und Bilanzrecht gefordert, das für den in jedem Einzelfall ausreichende Risikomanagementsystem einzurichten, zu überwachen, fortzuschreiben und zu dokumentieren, wollen sie nicht zur Zielscheibe von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft für die Verluste werden, die bei ordnungsgemäßen Aufbau eines Risikomanagementsystems hätten vermieden werden können.

Sich in China engagieren heißt noch immer und auf absehbare Zeit, sich in ein spekulatives Risiko zu begeben, dem man an sich nur äußerst professionell entziehen kann.

Es reicht bei weitem für ein Chinaengagement aus, wenn man sich auf die chinesische Begrifflichkeit für „Krise“ = „Gefahr“ und/oder „Chance“ bezieht und dabei auf die bloße Chance hofft oder aber nur deshalb nach China will, weil die Konkurrenz dort auch schon ist, der Markt aufgrund der Bevölkerungszahl eine strategische Bedeutung hat oder aber Anfangsverluste eben hingenommen werden müssen. Für die Haftung bzw. Exkulpation (Haftungsbefreiung) reicht dieser vage Ansatz ebenso wenig wie für den geschäftlichen Erfolg.

Typische Fehlerquellen der Markterschließung und Bearbeitung

Je nach Investitionsstandort ergeben sich erfahrungsgemäß fünf Hauptfehlerquellen, die durch gute Vorbereitung und Konzeptionierung beseitigt oder beschränkt werden sollten:

  *  unprofessionelles Vorgehen

  *  Unterschätzen des Risikos und der Vorlauf- und
      Anlaufkosten

  *  übermäßiges Vertrauen

  *  in den Standort,

  *  den lokalen Partner und

  *  die Rahmenbedingungen

  *  Hohe Kosten für die Produkteinführung, technische 
      Standardisierung, wie z.B. (lokale) TÜV, VDE oder GS.

  *  Vertragsleichtsinn  .

 

Diese allgemeinen Fehlerquellen lassen sich bezogen auf China weiter spezifizieren, wobei insbesondere anzumerken ist, daß das es leider keine abschließende Aufzählung der möglichen Fehlerquellen gibt:

Die Hauptgründe für das Scheitern eines Scheitern Investitionsvorhabens in China sind:

  *  Hausarbeiten nicht gemacht, wie 

  *  Entwicklung eines auf das Zielland zugeschnittenen Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungsprofils 

  *  Sprachliche und kulturelle Präsentation: 
Name,
Werbung,
Internet, eCommerce,
Vertrieb,
Cashmanagement (z.B. Post)

  *  Bildung der „Mannschaft“: Chinaabteilung: Wer, weshalb, warum, Sicherung der interkulturellen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit

  *  unzureichende und oberflächliche "feasibility study", wie z.B.:

  *  Projektkosten,

  *  Personal,

  *  Investition,

  *  Vertrieb,

  *  Absatz,

  *  Finanzierung,

  *  laufender Aufwand,

  *  Refinanzierung,

  *  Wettbewerbssituation,

  *  Produktionsfaktoren

  *  soziale Nebenkosten,

  *  Länderrisiko,

  *  keine alternative Ablaufplanung,

  *  fehlendes Riskmanagement,

  *  Orientierung auf nur einen Partner, ein Konzept)

  *  zu geringer Akquisitions- und Feldforschungsaufwand: Missachten bestehender Netzwerke und Verbindungen

  *  Unterschätzen des Aufbaus einer eigenen „Seilschaft“ („Guanxi“ = „Vitamin-B“)

  *  zu schnelle Markterschließung ohne gleichzeitige Sicherung von Alternativen

  *  Unterschätzung der Vorlauf- und Anlaufkosten

  *  Entfernung von/zu Absatzmarkt und/oder Investorenherkunftsland

  *  Kulturdefiziteund fehlerhaftes Personalmanagement des Investors, mangelnde Geduld, über­höhte Ansprüche der ausländi­schen Mitarbeiter, Verlust chinesischer Mitarbeiter

  *  Äquivalenzstörungen bei Produktionsfaktoren  : Arbeit, Energie- und Kosten

  *  mangelnde Leistungsfähigkeit des ausländischen oder chinesischen Partners, insbesondere bei staatlichen Unternehmen

  *  Ausfall der Kreditlinie oder Finanzierung; Finanzierung auf Devisenbasis, ungenügender oder ausgeschlossener Bezug von lokalen Krediten

  *  Wegfall der Konzernunterstützung

  *  Mißverständnisse und Defizite mit/bei chinesischen Partner

  *  Probleme bei der Qualitätskontrolle  und Sicherung

  *  Probleme bei der Beschaffung von qualifizierten Arbeitnehmern

  *  politische Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik auf den Ebenen Staat (Zentralregierung, Provinz, Kommune, Partei, Wettbewerber)

  *  Störungen bei Bezug von Rohstoffen und Vertrieb von Produkt, Störung beim Absatz durch Betriebskostensteigerungen, Auflagen, Umweltschutzmaßnahmen, ausländerspezifischen Produktions- oder Vertriebsauflagen wie „Handelshemmnisse und Beschränkungen in bestimmten Branchen“

  *  Unterlassen von erforderlichem Verwaltungshandeln: Antragstellung Steuervorteile, Investitionsförderung, Befreiungen etc.

  *  Überbewertung von Sacheinlagen  , (Land-) Nutzungsrechten

  *  Überbewertung der Partnerkompetenz und gleichgerichteten Interessen: Stichwort: „Verträge sind geduldig und vor allem nicht bindend“: Staatliche Betriebe

  *  beiderseitiger Irrtum über die Geschäftsgrundlage und tatsächliche Begebenkeiten, die für das gemeinsame Zusammenarbeiten bei Vertragsabschluß für grundlegend gehalten wurden

  *  know how-Defizite auf chinesischer Seite: Technisches Know how. Business know how, betriebliche Ablauforganisation, Vertrieb, Komplexität sowie

  *  Unerfahrenheit, marktwirt­schaft- und betriebswirtschaftlich,

  *  mangelnde Qualifikation des chinesischen Managements

  *  Veränderung der allgemeinen Rahmenbedingungen im Lande und am Standort: Personalwechsel – lokale Steuern, Abgaben, Mehraufwendungen -

  *  Korruption (bis 20% der Investition oder „Neben- und laufende Kosten“)

  *  Unzureichender Rechtsschutz, unterentwickeltes Rechtssystem: „Recht auf dem Papier, Verletzung von Urheber-, Marken, Patent- und sonstigen gewerblichen Schutzrechten, Vollstreckung, Verwertung, Insolvenz, Grundeigentum, absolute Rechte, ungenügende Verwertungsmöglichkeit von Sicherheiten

  *  Staatliche Über-Reglementierung

  *  Verdeckte Koste und Ablaufhemmnisse wie Gewerkschaften, Betriebsräte, Parteiausschüsse und sonstige Belastungen

  *  Unerwartete Preissteigerungen, Steuer- und Zollsteigerungen, hohe Ne­benkosten, z.B. Tele­fon, Aufbau von Service- und Kontrollbereichen,

  *  Staatliche und persönliche Eingriffe und Auflagen

  *  Vertriebsbeschränkungen  (tarifär, nichtta­rifär) in China in bezug auf Nebenleistungen, Wartung und Pflege von Anlagen, Servicedienstleistungen

  *  Handelsbeschränkungen im Investorenland /EG-Gesetzgebung, WTO

  *  Naturkatastrophen

  *  Vertragshemmnisse, fehlerhafte Rechtsform oder Gestaltung des Vertriebs (Franchise noch verboten; Leasing erlaubt) , Beschränkung durch Businesslizenz und eigenes Projekt

  *  Sonstiges

"Casting" - Wer ist der richtige Berater im China-Geschäft ?

Unter Casting verstehen wir die Suche nach dem richtigen Berater, der auf die projekteigenen Bedürfnisse persönlich zugeschnitten ist.

Jede Aufgabe und jede Partner- oder Investitionskonstellation erfordert den jeweils am besten geeigneten Berater und Ansprechpartner. Dieser muß den Auftraggeber voll überzeugen und die Gewähr dafür bieten, daß er auch noch morgen Ansprechpartner ist und die Thematik beherrscht, deren Lösung ihm anvertraut wurde.

Noch viel wichtiger ist es jedoch, daß der Berater und damit Kommunikationsvermittler die Gegenseite überzeugt und vorausschauend in der Lage ist, bereits die Fragestellungen aufzugreifen und zu beantworten, die dem Partner oder Gegner als Problem selbst noch gar nicht bewusst sind. Dabei geht es im Idealfall um einen Berater, der einerseits inhaltlich kompetent und problembewusst ist. Anderseits muß die praktische Erfahrung sich als umfassend genug erweisen, um den Einsatz zu rechtfertigen.

Im Umgang mit chinesischen Partnern sind dabei die gleichen Mechanismen zu beachten, wie bei uns.

D.h.: Auf den persönlichen Eindruck, das persönliche Vertrauensverhältnis und die persönliche Ausstrahlung kommt es an, denn Geschäfte werden nach wie vor von Menschen gemacht und nicht von einer dem Menschen entzogenen digitalen Scheinwelt.

Der Grundsatz, "all business is man made" und "all business is local" bedingt, das dem persönlichen Faktor die entscheidende Bedeutung beim Aufbau und bei der Durchsetzung eines Unternehmenskonzepts zukommt. Dem zu entsprechen gilt die sorgfältige Auswahl des für das konkrete Projekt zu beauftragenden Berater.

Wenn hier von dem Berater gesprochen wird, sind selbstverständlich große Kanzleien oder Beratungsunternehmen nicht von vornherein ausgeschlossen. Dennoch ist anzumerken, daß die Größe des Unternehmens die Mitarbeit kompetenter Berater in diesen nicht notwendig auch der Garant für eine qualitativ hochwertige Betreuung im Einzelfall ist.

Gerade große Beratungsfabriken leiden unter der Tatsache, daß sie eine individuelle Beratung durch den qualifizierten Fachmann selten gewährleisten können und der Auftraggeber im Ergebnis nur den Namen der Firma einkauft, nicht aber den gewünschten Berater, der das Projekt auf Dauer betreuen und die Umsetzung in China gewährleisten kann. Große Beraterfabriken lassen daher nicht selten persönliche Kompetenz im zwischenmenschlichen Bereich vermissen, was oftmals erst zu spät als Problem erkannt und selten noch begradigt werden kann.

Durchführung des Casting:

Auf dem Hintergrund einer eigenen Projektvorstellung sollten die infrage kommenden Berater oder Unternehmen zunächst um einen Vorschlag und nach Sichtung der besten Antwort um eine persönliche Präsentation oder ein Gespräch gebeten werden, in dem sich der Auftraggeber einen persönlichen Eindruck von der fachlichen und persönlichen Kompetenz des Beraters oder Beraterteams verschafft. Interkulturelle Kompetenz und ein "Gespür für Bewegung" sollten die Hauptkennzeichen des Beraters sein.

Kosten der Projektentwicklung

Der Aufwand von Beratern wird üblicherweise nach Stundensätzen zuzüglich Auslagen und Spesen vergütet. Die Preise fangen bei ca. 400.- DM/Stunde netto an. Paketpreise sind für ein Briefing oder eine Kompaktschulung üblich. Es gilt ein Tagessatz ab ca. 4500.- DM je Berater.

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