|
Auslandsinvestitionen
erfordern von den Unternehmen und Investoren eine Reihe von
Vorsichtsmaßnahmen, wenn der nicht unerhebliche Aufwand zur
Markterschließung nicht zu einem Verlust führen soll. Der Aufwand
der Markterschließung ist vor allem für den Mittelstand erheblich
und übersteigt nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Dabei sind
nicht nur die Kosten der Vorbereitung, sondern vor allem die der
Umsetzungsphase und des laufenden Geschäftsbetriebs zu bedenken.
Bezogen auf
das Engagement deutscher Firmen auf dem Hintergrund der Marktöffnung
des Landes seit 1979 stellt sich für den erfahrenen Berater dennoch
immer wieder die Frage, aus welchem Grunde immer noch die gleichen
Fehler gemacht und die durchaus vorhandenen Möglichkeiten der
kompetenten Beratung nur selten voll ausgeschöpft werden. In ganz
Deutschland und Europa, aber auch in der Asien-Pazifik-Region selbst
stehen dem interessierten Unternehmer heute kompetente
Ansprechpartner zur Verfügung, die gerne zu einer Beratung zur Verfügung
stehen. Empfehlenswert ist es in jedem Fall, ein Casting
zu nutzen.
China ist
nicht nur weit von der Bundesrepublik Deutschland entfernt, weist
sich durch erhebliche politische, sprachliche, kulturelle und
ethnische sowie wirtschaftliche Unterschiede aus, sondern ist darüber
hinaus ein latenter Risikomarkt, der in jeder Hinsicht auf Dauer,
insbesondere im Vorfeld einer beabsichtigten Investition, unter
Risikogesichtspunkten zu beurteilen und ständig zu kontrollieren
ist.
Das mit dem
Gesetz über die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTrag)
in Deutschland eingeführte und vornehmlich zunächst einmal für
Aktengesellschaften geltende Gebot zur Einführung, Sicherung und
Kontrolle eines bzw. des unternehmerischen Risikomanagementsystems
strahlt auch auf die unternehmerischen Aktivitäten von kleineren
oder mittelständischen Unternehmen in anderer Rechtsform (GmbH,
Ltd., GmbH & Co KG etc.pp) mit nicht unerheblichen Konsequenzen
für die Geschäftsleitungen aus, wenn es wie im Fall eines
Auslandsengagements in China, um ein Land geht, in dem auf lange
Sicht auf allen Gebieten des unternehmerischen Handelns mit
ausgesprochen schweren Risiken für den unternehmerischen Erfolg
gerechnet werden muß.
Die
handelnden Geschäftsleitungen und Vorstände sind daher zukünftig
insbesondere nach deutschem Gesellschafts- und Bilanzrecht
gefordert, das für den in jedem Einzelfall ausreichende
Risikomanagementsystem einzurichten, zu überwachen, fortzuschreiben
und zu dokumentieren, wollen sie nicht zur Zielscheibe von
Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft für die Verluste werden,
die bei ordnungsgemäßen Aufbau eines Risikomanagementsystems hätten
vermieden werden können.
Sich in
China engagieren heißt noch immer und auf absehbare Zeit, sich in
ein spekulatives Risiko zu begeben, dem man an sich nur äußerst
professionell entziehen kann.
Es reicht
bei weitem für ein Chinaengagement aus, wenn man sich auf die
chinesische Begrifflichkeit für „Krise“ = „Gefahr“ und/oder
„Chance“ bezieht und dabei auf die bloße Chance hofft oder aber
nur deshalb nach China will, weil die Konkurrenz dort auch schon
ist, der Markt aufgrund der Bevölkerungszahl eine strategische
Bedeutung hat oder aber Anfangsverluste eben hingenommen werden müssen.
Für die Haftung bzw. Exkulpation (Haftungsbefreiung) reicht dieser
vage Ansatz ebenso wenig wie für den geschäftlichen Erfolg.
Typische Fehlerquellen der
Markterschließung und Bearbeitung
Je nach
Investitionsstandort ergeben sich erfahrungsgemäß fünf
Hauptfehlerquellen, die durch gute Vorbereitung und Konzeptionierung
beseitigt oder beschränkt werden sollten:
unprofessionelles Vorgehen
Unterschätzen des Risikos und der Vorlauf- und
Anlaufkosten
übermäßiges Vertrauen
in den Standort,
den lokalen Partner und
die Rahmenbedingungen
Hohe Kosten für die Produkteinführung, technische
Standardisierung, wie z.B. (lokale) TÜV, VDE oder GS.
Vertragsleichtsinn
.
Diese
allgemeinen Fehlerquellen lassen sich bezogen auf China weiter
spezifizieren, wobei insbesondere anzumerken ist, daß das es leider
keine abschließende Aufzählung der möglichen Fehlerquellen gibt:
Die Hauptgründe
für das Scheitern eines Scheitern
Investitionsvorhabens in China sind:
Hausarbeiten nicht gemacht, wie
Entwicklung eines auf das Zielland zugeschnittenen
Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungsprofils
Sprachliche und kulturelle Präsentation:
Name,
Werbung,
Internet,
eCommerce,
Vertrieb,
Cashmanagement (z.B. Post)
Bildung der „Mannschaft“: Chinaabteilung: Wer, weshalb,
warum, Sicherung der interkulturellen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit
unzureichende und oberflächliche "feasibility study",
wie z.B.:
Projektkosten,
Personal,
Investition,
Vertrieb,
Absatz,
Finanzierung,
laufender Aufwand,
Refinanzierung,
Wettbewerbssituation,
Produktionsfaktoren
soziale Nebenkosten,
Länderrisiko,
keine alternative Ablaufplanung,
fehlendes Riskmanagement,
Orientierung auf nur einen Partner, ein Konzept)
zu geringer Akquisitions- und Feldforschungsaufwand:
Missachten bestehender Netzwerke und Verbindungen
Unterschätzen des Aufbaus einer eigenen „Seilschaft“
(„Guanxi“ = „Vitamin-B“)
zu schnelle Markterschließung ohne gleichzeitige Sicherung
von Alternativen
Unterschätzung der Vorlauf- und Anlaufkosten
Entfernung von/zu Absatzmarkt und/oder
Investorenherkunftsland
Kulturdefiziteund fehlerhaftes
Personalmanagement des Investors, mangelnde Geduld, überhöhte
Ansprüche der ausländischen Mitarbeiter, Verlust chinesischer
Mitarbeiter
Äquivalenzstörungen bei Produktionsfaktoren : Arbeit,
Energie- und Kosten
mangelnde Leistungsfähigkeit des ausländischen oder
chinesischen Partners, insbesondere bei staatlichen Unternehmen
Ausfall der Kreditlinie oder Finanzierung; Finanzierung auf
Devisenbasis, ungenügender oder ausgeschlossener Bezug von lokalen
Krediten
Wegfall der Konzernunterstützung
Mißverständnisse und Defizite mit/bei chinesischen Partner
Probleme bei der Qualitätskontrolle und Sicherung
Probleme bei der Beschaffung von qualifizierten Arbeitnehmern
politische Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik auf den
Ebenen Staat (Zentralregierung, Provinz, Kommune, Partei,
Wettbewerber)
Störungen bei Bezug von Rohstoffen und Vertrieb von Produkt,
Störung beim Absatz durch Betriebskostensteigerungen, Auflagen,
Umweltschutzmaßnahmen, ausländerspezifischen Produktions- oder
Vertriebsauflagen wie „Handelshemmnisse und Beschränkungen in
bestimmten Branchen“
Unterlassen von erforderlichem Verwaltungshandeln:
Antragstellung Steuervorteile, Investitionsförderung, Befreiungen
etc.
Überbewertung von Sacheinlagen , (Land-)
Nutzungsrechten
Überbewertung der Partnerkompetenz und gleichgerichteten
Interessen: Stichwort: „Verträge sind geduldig und vor allem
nicht bindend“: Staatliche Betriebe
beiderseitiger Irrtum über die Geschäftsgrundlage und tatsächliche
Begebenkeiten, die für das gemeinsame Zusammenarbeiten bei
Vertragsabschluß für grundlegend gehalten wurden
know how-Defizite auf chinesischer Seite: Technisches
Know how. Business know how, betriebliche Ablauforganisation,
Vertrieb, Komplexität sowie
Unerfahrenheit, marktwirtschaft- und
betriebswirtschaftlich,
mangelnde Qualifikation des chinesischen Managements
Veränderung der allgemeinen Rahmenbedingungen im Lande und
am Standort: Personalwechsel – lokale Steuern, Abgaben,
Mehraufwendungen -
Korruption (bis 20% der Investition oder „Neben- und
laufende Kosten“)
Unzureichender Rechtsschutz, unterentwickeltes Rechtssystem:
„Recht auf dem Papier, Verletzung von Urheber-, Marken, Patent-
und sonstigen gewerblichen Schutzrechten, Vollstreckung, Verwertung,
Insolvenz, Grundeigentum, absolute Rechte, ungenügende Verwertungsmöglichkeit
von Sicherheiten
Staatliche Über-Reglementierung
Verdeckte Koste und Ablaufhemmnisse wie Gewerkschaften,
Betriebsräte, Parteiausschüsse und sonstige Belastungen
Unerwartete Preissteigerungen, Steuer- und Zollsteigerungen,
hohe Nebenkosten, z.B. Telefon, Aufbau von Service- und
Kontrollbereichen,
Staatliche und persönliche Eingriffe und Auflagen
Vertriebsbeschränkungen (tarifär,
nichttarifär) in China in bezug auf Nebenleistungen, Wartung und
Pflege von Anlagen, Servicedienstleistungen
Handelsbeschränkungen im Investorenland /EG-Gesetzgebung,
WTO
Naturkatastrophen
Vertragshemmnisse, fehlerhafte Rechtsform oder Gestaltung des
Vertriebs (Franchise noch verboten; Leasing erlaubt) , Beschränkung
durch Businesslizenz und eigenes Projekt
Sonstiges
"Casting"
- Wer ist der richtige Berater im China-Geschäft ?
Unter Casting verstehen wir die Suche nach dem richtigen
Berater, der auf die projekteigenen Bedürfnisse persönlich
zugeschnitten ist.
Jede Aufgabe und jede Partner- oder
Investitionskonstellation erfordert den jeweils am besten
geeigneten Berater und Ansprechpartner. Dieser muß den Auftraggeber
voll überzeugen und die Gewähr dafür bieten, daß er auch noch
morgen Ansprechpartner ist und die Thematik beherrscht, deren Lösung
ihm anvertraut wurde.
Noch viel wichtiger ist es jedoch, daß der Berater und
damit Kommunikationsvermittler die Gegenseite überzeugt und
vorausschauend in der Lage ist, bereits die Fragestellungen
aufzugreifen und zu beantworten, die dem Partner oder Gegner als
Problem selbst noch gar nicht bewusst sind. Dabei geht es im
Idealfall um einen Berater, der einerseits inhaltlich kompetent und
problembewusst ist. Anderseits muß die praktische Erfahrung sich
als umfassend genug erweisen, um den Einsatz zu rechtfertigen.
Im Umgang mit chinesischen Partnern sind dabei die gleichen
Mechanismen zu beachten, wie bei uns.
D.h.: Auf den persönlichen Eindruck, das persönliche
Vertrauensverhältnis und die persönliche Ausstrahlung kommt es an,
denn Geschäfte werden nach wie vor von Menschen gemacht und nicht
von einer dem Menschen entzogenen digitalen Scheinwelt.
Der Grundsatz, "all business is man made" und
"all business is local" bedingt, das dem persönlichen
Faktor die entscheidende Bedeutung beim Aufbau und bei der
Durchsetzung eines Unternehmenskonzepts zukommt. Dem zu entsprechen
gilt die sorgfältige Auswahl des für das konkrete Projekt zu
beauftragenden Berater.
Wenn hier von dem Berater gesprochen
wird, sind selbstverständlich große Kanzleien oder
Beratungsunternehmen nicht von vornherein ausgeschlossen. Dennoch
ist anzumerken, daß die Größe des Unternehmens die Mitarbeit
kompetenter Berater in diesen nicht notwendig auch der Garant für
eine qualitativ hochwertige Betreuung im Einzelfall ist.
Gerade große Beratungsfabriken leiden unter der Tatsache,
daß sie eine individuelle Beratung durch den qualifizierten
Fachmann selten gewährleisten können und der Auftraggeber im
Ergebnis nur den Namen der Firma einkauft, nicht aber den gewünschten
Berater, der das Projekt auf Dauer betreuen und die Umsetzung in
China gewährleisten kann. Große Beraterfabriken lassen daher nicht
selten persönliche Kompetenz im zwischenmenschlichen Bereich
vermissen, was oftmals erst zu spät als Problem erkannt und selten
noch begradigt werden kann.
Auf dem Hintergrund einer eigenen Projektvorstellung
sollten die infrage kommenden Berater oder Unternehmen zunächst um
einen Vorschlag und nach Sichtung der besten Antwort um eine persönliche
Präsentation oder ein Gespräch gebeten werden, in dem sich der
Auftraggeber einen persönlichen Eindruck von der fachlichen und
persönlichen Kompetenz des Beraters oder Beraterteams verschafft.
Interkulturelle Kompetenz und ein "Gespür für Bewegung"
sollten die Hauptkennzeichen des Beraters sein.
Kosten der Projektentwicklung
Der Aufwand von Beratern wird
üblicherweise nach Stundensätzen zuzüglich Auslagen und Spesen
vergütet. Die Preise fangen bei ca. 400.- DM/Stunde netto an.
Paketpreise sind für ein Briefing oder eine Kompaktschulung
üblich. Es gilt ein Tagessatz ab ca. 4500.- DM je Berater. |
